STRATEGIE DELLE IMPRESE ASSICURATIVE E FABBISOGNO
FORMATIVO
di Marco Coletti - Direttore Generale IFA
L'evoluzione dello scenario competitivo in cui operano le imprese
assicurative italiane, che s'inserisce nel più vasto cambiamento dettato dalle
direttive comunitarie, impone un adeguamento delle logiche tradizionali
alle nuove esigenze createsi.
Questo adeguamento implica una profonda
revisione di quelli che fino ad oggi sono stati i tradizionali modelli di
organizzazione delle imprese italiane.
La formazione, in particolare, vuole essere lo strumento interpretativo e
decodificativo dei cambiamenti, per produrre sistemi efficienti di gestione
che rispondano alle nuove esigenze organizzative.
Quadro di riferimento ambientale del mercato assicurativo
Punto critico è il sistema distributivo dei servizi, che in Italia si presenta
decisamente statico, nonostante si siano diffusi nuovi orientamenti strategici
e nuove esigenze da parte del mercato dei vari prodotti assicurativi.
E difficile tracciare un quadro preciso dei diversi canali distributivi e del
loro effettivo peso economico; in assenza di raccolte ufficiali complete per
le diverse tipologie di intermediari e data anche la non elevata trsparenza
del settore a questo riguardo, si deve fare ricorso ad alcune indagini
empiriche realizzate recentemente.
Da queste indagini risulta esserci una struttura ancora imperniata sulle reti
agenziali, in esclusiva o plurimandatarie, che presentano una marcata
caratteristica di staticità , dalle quali va distinta la figura del Broker.
Le variabili chiave della razionalizzazione e della innovazione del sistema
distributivo sono quelle di seguito indicate.
A) Costi. I costi di gestione sono elevati a causa della rigidità della rete
agenziale influendo negativamente sui prezzi delle tariffe e riducendo
la competitività delle Compagnie italiane.
B) Flessibilità . Impossibilità di un pronto utilizzo di canali alternativi.
C) Concorrenza. Quanto sopra comporta una minore competitività delle
Compagnie italiane nei confronti di quelle straniere: da un mercato dei
servizi assicurativi a forti connotazioni domestiche, in cui si poteva
operare con alti margini e bassi volumi di vendita, si sta passando ad
un mercato caratterizzato da una sempre maggiore integrazione
internazionale, in cui ci si dovrà accontentare di margini più bassi, da
applicare a maggiori volumi di attività , anche per la concorrenza delle
banche che agiscono con "ricarichi" inferiori.
Perciò, per sopravvivere, le Compagnie italiane dovranno mettere in atto
ristrutturazioni e riorganizzazioni, sia a livello centrale che periferico.
Appare evidente che la nuova e più intensa concorrenza determina una
ricerca di efficienza operativa da svolgersi su due fronti:
Riflessi sull'organizzazione
La struttura organizzativa tipica di una impresa assicurativa italiana è quella
ramificata con una marcata specializzazione funzionale (figura 1), che
risulta essere incapace di soddisfare completamente i bisogni di copertura
multipli, caratteristici delle crescenti esigenze del mercato.
Viceversa,
I'orientamento al mercato richiede l'integrazione della logica giuridica ed
attuariale. In altre parole, un modello efficace di presenza nel mercato
dell'impresa richiede primariamente la capacità di offrire servizi idonei a
soddisfare un bisogno complesso di sicurezza.
Questa spinta deriva sia da
fattori di tipo strutturale, sia da una modifica profonda dell'orientamento
socio-culturale dei consumatori; essa cambia di fatto la struttura dei bisogni
ed il comportamento complessivo dei centri di consumo.
Le soluzioni strutturali adottate dalle imprese che hanno realizzato un
consolidato "orientamento al mercato" appaiono ispirate dalla logica
divisionale, in cui diventano fondamentali unità di riferimento i centri di
consumo dei servizi assicurativi (figura 2).
Figura I - Articolazione funzionale tipica di una impresa di assicurazione.
Figura 2 - Articolazione divisionale tipica di una impresa di assicurazione.
Figura 3 - Struttura organizzativa di una impresa di assicurazione
Persistono comunque diversi fattori che ostacolano l'evoluzione delle strutture organizzative (figura 3). Tra questi, in particolare, possiamo evidenziare: da un lato, I'identificazione dei "prodotti" e delle "linee di prodotto" con la sostanza della struttura per area di business o di mercato (divisioni); dall'altro, sussistono difficoltà più strettamente organizzative che riguardano i meccanismi di integrazione dei diversi momenti che qualificano la produzione e l'erogazione del servizio assicurativo. Queste difficoltà hanno determinato il profilarsi di modelli Organizzativi intermedi tra la forma funzionale e quella divisionale. Nascono così e si diffondono sempre più ampiamente ''strutture e matrici" nelle due varianti rappresentate dalle figure 4 e 5.
Figura 4 - Struttura organizzativa di una impresa di assicurazione con
articolazione periferica "a matrice".
Figura 5 - Struttura per linee di prodotto (matrice alta)
La formazione.
Lo stretto collegamento fra politiche generali e formazione è la "conditio
sine qua non" per affrontare i processi di cambiamento di ruolo. I risultati
sono fortemente condizionati dalla "credibilità " che l'intervento riscuoterà
da parte dei soggetti che ne saranno interessati.
Gli elementi che caratterizzano nella sostanza i ruoli organizzativi sono nella
maggior parte dei casi legati ai fenomeni culturali che hanno segnato
l'impresa sin dalla sua nascita.
Sinteticamente le variabili che configurano il ruolo possono essere così
definite:
1. la missione, intesa come fine istituzionale dell'organizzazione;
2. il potere, considerato come insieme di strutture fornite della possibilità
di decidere gli scopi e di indirizzare l'attività dell'organizzazione;
3. la struttura, vista come il "disegno" formalizzato dall'organizzazione
derivante dalla distribuzione del potere;
4. le risorse, intese sia come uomini, che come disponibilità finanziarie e
tecnologiche possedute dall'organizzazione.
Queste quattro variabili condizionano il sistema dei ruoli all'interno
dell'organizzazione, poichè� in realtà il contributo professionale non sempre
si identifica nella professionalità normativa, ma risente della fattualità
determinata dai mutamenti di strategia aziendale e dall'utilizzo (molte volte
effettuato in modo contingente alle situazioni) del potere da parte dei
soggetti.
Il ruolo rimane comunque composto da due aree:
Se correttamente utilizzata per facilitare il cambiamento di ruolo, la
formazione genera effetti estremamente positivi nel medio-lungo periodo.
Contemporaneamente, l'intervento formativo deve far sì che il personale
coinvolto sia oggetto ed attore del processo, al fine di mettere a punto,
al di là del progetto iniziale (il "come fare per"), la via ritenuta più idonea
per il conseguimento dei risultati.
La formazione dovrà individuare il punto di equilibrio tra risorse umane,
vincoli finanziari e livello competitivo, esplicitando il ruolo di ciascuna unità
aziendale all'interno dell'organizzazione e il livello delle prestazioni richieste
per ciascun segmento di dipendente.
Per individuare il sistema di approccio può essere interessante analizzare
una matrice, derivata da quella del Boston Consulting Group, adattata
all'oggetto del cambiamento da effettuarsi.
Alto | RUNNER | PASSAGE |
Basso | ROLLER | ROUTINE |
Evoluzione della
unità aziendale
Potenzialità utilizzabile del dipendente |
Evoluzione della unità aziendale
Potenzialità utilizzabile del dipendente
Comportamenti consigliati
Quelli sopra esposti sono tutti metodi che cercano di evidenziare come sia possibile trasformare ruoli e posizioni per instaurare un sistema più efficace ed efficiente di gestione e di risposta al mercato, riuscendo anche a conciliare la figura del manager con quella del tecnico-professionista.
Conclusioni Con questo contributo si è voluto mettere in evidenza come l'evoluzione ambientale del settore assicurativo debba influenzare l'organizzazione aziendale che necessita di un parziale cambiamento. La formazione vuole essere lo strumento di attuazione del cambiamento affinchè� questo avvenga nel modo meno traumatico possibile e risulti essere adeguato e competitivo.
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