LEADERSHIP: MITO, TRADIZIONE E REALTA'
di Mario Spatafora - Segretario Generale EFFEBI

Nel corso degli ultimi anni, il tema della formazione è divenuto centrale nel dibattito sul mondo del lavoro. Si parla ovunque di crisi, non soltanto dovuta ai livelli di disoccupazione, ma soprattutto di crisi culturale da imputarsi al rapporto sempre più precario dei sistemi formativi con i processi di trasformazione in atto nel mondo del lavoro. Risulta sempre più evidente che lo sviluppo della formazione non può essere un dato acquisito, ma una sfida che vede in relazione impresa e lavoratori, sistemi produttivi e sistemi formativi.
In questo contesto, lo sviluppo e la crescita dei sistemi formativi si può realizzare ponendo al centro del sistema stesso le capacità di apprendimento che possono rispondere alle necessità di innovazione richieste dal mercato internazionale.

Sul tema del lavoro e delle problematiche della formazione e dell'apprendimento possiamo ritrovare nel Rapporto Delors le proposte relative al valore culturale della formazione. Nel Libro Bianco in campo formativo vengono suggerite due risposte: lo sviluppo della cultura generale e quello dell'attitudine al lavoro.
Il possesso di una base culturale generale è uno strumento fondamentale per adattarsi all'evoluzione dell'economia e del lavoro. Ne consegue che l'istruzione aiuta l'individuo a sviluppare le sue potenzialità e ad interpretare la realtà del lavoro in continuo mutamento. Anche la riqualificazione professionale implica il possesso di conoscenze di base sulle quali fondare le nuove competenze.

Non deve, altresì, essere sottaciuto che lo sviluppo dell'attitudine al lavoro è fondata sull'acquisizione delle competenze metodologiche per imparare da soli, o meglio per imparare ad imparare, come ben evidenzia il Rapporto Delors: "L'attitudine al lavoro di un individuo, la sua autonomia, la sua possibilità di adattamento sono connesse al modo con cui potrà combinare queste varie conoscenze e farle evolvere. L'individuo diventa l'attore e il costruttore principale della sua qualifica e atto a combinare le competenze acquisite grazie alla sua pratica professionale e alle sue iniziative personali in materia di formazione. È dunque diversificando le offerte educative e le loro interconnessioni, moltiplicando le esperienze professionali e aprendo tutte le possibilità di mobilità, che gli si permetterà di costruire e sviluppare la sua attitudine al lavoro e di avere maggiore padronanza del suo percorso professionale".

Il management tradizionale insegna che l'organizzazione ideale è ordinata e stabile, ma quando un leader parla dei suoi successi lo fa in termini di cambiamento, di sfida, di trasformazione.
Nello stesso tempo il mito sulla leadership ritrae il leader come colui che riesce a magnetizzare gli altri, a catturare il favore dei seguaci attraverso atti di incredibile coraggio. Il mito della leadership ci suggerisce ancora che i leaders sono "carismatici" e che possiedono doni speciali; in un certo senso essi devono avere una buona dose di entusiasmo, ma il dinamismo del leader non scaturisce da poteri speciali. Il suo dinamismo deriva normalmente dal credere fermamente in uno scopo e dal saper esprimere e trasmettere agli altri le proprie convinzioni.
Se il management tradizionale insegna che un'organizzazione deve essere sotto controllo, oggi sappiamo che controllare le risorse di un'organizzazione, comprese quelle economiche, materiali ed umane, è un processo arduo che spesso i leaders faticano a controllare.

Esercitare le funzioni di leader richiede, al di là di ciò che la tradizione o il mito insegnano, competenze che si esprimono in un processo attivo che si sviluppa quotidianamente all'interno del contesto organizzativo.
Considerando che la realtà che il leader si trova ad affrontare è complessa e non può essere analizzata se non prendendo in esame tutti gli elementi che ne fanno parte, possiamo definire la leadership come processo che si esplica e si sviluppa attraverso l'esercizio di funzioni complesse.

Trentini, nella sua opera "Oltre il Potere. Discorso sulla Leadership", cita Kets de Vries, il quale sostiene che il lavoro dei leaders potrebbe essere definito come gestione di energia. Il compito principale del leader è quello di trovare il modo di indirizzare tutte le energie presenti nell'organizzazione verso un obiettivo comune: "Devono fare qualcosa di più che non creare ed estrinsecare una visione del futuro capace di armonizzarsi con l'ambiente esterno. Si chiede loro di articolare, condividere e realizzare questa visione incanalando verso l'esterno l'energia aggressiva delle persone che dipendono da loro, di creare un ambiente nel quale questa energia non vada sprecata in lotte intestine e giochi di potere".

Nella loro analisi sui fattori dinamici che caratterizzano il processo di leadership, Posner e Kouzes individuano cinque pratiche comuni che il leader deve mettere in atto:
1. ispirare una visione condivisa;
2. rendere gli altri capaci di agire;
3. sfidare i processi di cambiamento;
4. esemplificare le loro azioni;
5. essere in relazione con gli altri.

Secondo Posner e Kouzes, la leadership è un processo attivo che richiede la capacità di agire di propria iniziativa; molto spesso le competenze specifiche, anche se soddisfano le esigenze del momento, devono affiancarsi al coraggio di agire sfidando gli eventi.
La sfida può essere relativa a un prodotto innovativo, a una riorganizzazione o ad una svolta nella struttura lavorativa, ma nella maggior parte dei casi essa implica un cambiamento di uno "status quo".
I leaders possono essere considerati innovatori e pionieri quando si misurano con una situazione sconosciuta: devono saper rischiare, apportare innovazioni e sperimentare nuove vie per dare oggi soluzioni migliori ai problemi di ieri.

Una delle caratteristiche primarie di un buon leader è la capacità di riconoscere e sostenere le proposte valide degli altri ed essere in grado di entrare in relazione di scambio con i seguaci; anche in questo senso lo stile del "leader people oriented" può considerarsi un'innovazione, poiché supera i vecchi schemi gerarchici che prevedono comportamenti di ruolo prestabiliti.
I rapporti interpersonali che sostengono la leadership sono il terreno sul quale il leader può creare la visione condivisa, rendere gli altri partecipi dello scopo da raggiungere, condividere le proprie mete e aspirazioni per arrivare alla destinazione finale. Ispirare una visione condivisa significa conoscere gli altri e parlare lo stesso linguaggio, poiché solo attraverso una conoscenza intima dei propri obiettivi, delle proprie aspirazioni e dei propri valori, il leader può contare sul rapporto dei seguaci.

I leaders non raggiungono il successo da soli, ma con l'assistenza di tutte le persone impegnate nei loro progetti di lavoro; per questo motivo diventa di fondamentale importanza incoraggiare la collaborazione, costruire il gruppo di lavoro e potenziare la capacità dei singoli, dando spazio alle iniziative personali.
Lo spirito di gruppo va ben oltre il leader e i suoi seguaci, include tutti i collaboratori ad un progetto e tutti coloro che devono condividere la visione del leader.
Nel rendere gli altri capaci di agire di loro propria iniziativa, il leader consente ai singoli di sentirsi parte attiva dei suoi progetti, di avere un ruolo determinante nel raggiungimento dei risultati. Inoltre, per poter essere seguiti dagli altri, i leaders devono essere chiari rispetto alle loro convinzioni e ai loro valori; questo fa sì che il leader diventi un modello di comportamenti, che presta attenzione e rispetto ai valori di fondo propri ed altrui.
Molto spesso il raggiungimento degli obiettivi richiede sforzo e sacrificio: nelle relazioni con il gruppo di lavoro la comprensione per le frustrazioni che possono derivare dagli sforzi comuni è parte del lavoro del leader, il quale deve saper incoraggiare gli altri a continuare, anche quando il percorso si fa arduo.

È convinzione comune che i requisiti del leader siano doni innati. Studi recenti sulla leadership hanno dimostrato che il leader è prima di tutto una persona che apprende. Questo significa che per avere successo ed essere efficaci il leader necessita di un continuo confronto e aggiornamento, non solo sulle competenze specifiche che possono riguardare il proprio ruolo, ma sulla sua capacità di entrare in contatto con gli altri.

La formazione continua diventa una delle priorità nell'esercizio della leadership. Anche se il training da solo non basta. Ciò che sembra necessario per il leader è la sua sicurezza interiore nei rapporti con gli altri e nel confronto con se stesso. L'esperienza condivisa è una fonte continua di apprendimento e di guida solo attraverso lo scambio.

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