Una raccolta di articoli sulla formazione
a cura del Centro Studi Orientamento


STRATEGIE DELLE IMPRESE ASSICURATIVE E FABBISOGNO FORMATIVO
di Marco Coletti - Direttore Generale IFA

L'evoluzione dello scenario competitivo in cui operano le imprese assicurative italiane, che s'inserisce nel più vasto cambiamento dettato dalle direttive comunitarie, impone un adeguamento delle logiche tradizionali alle nuove esigenze createsi.
Questo adeguamento implica una profonda revisione di quelli che fino ad oggi sono stati i tradizionali modelli di organizzazione delle imprese italiane.
La formazione, in particolare, vuole essere lo strumento interpretativo e decodificativo dei cambiamenti, per produrre sistemi efficienti di gestione che rispondano alle nuove esigenze organizzative.

Quadro di riferimento ambientale del mercato assicurativo
Punto critico è il sistema distributivo dei servizi, che in Italia si presenta decisamente statico, nonostante si siano diffusi nuovi orientamenti strategici e nuove esigenze da parte del mercato dei vari prodotti assicurativi.
E difficile tracciare un quadro preciso dei diversi canali distributivi e del loro effettivo peso economico; in assenza di raccolte ufficiali complete per le diverse tipologie di intermediari e data anche la non elevata trsparenza del settore a questo riguardo, si deve fare ricorso ad alcune indagini empiriche realizzate recentemente.
Da queste indagini risulta esserci una struttura ancora imperniata sulle reti agenziali, in esclusiva o plurimandatarie, che presentano una marcata caratteristica di staticità , dalle quali va distinta la figura del Broker.
Le variabili chiave della razionalizzazione e della innovazione del sistema distributivo sono quelle di seguito indicate.
A) Costi. I costi di gestione sono elevati a causa della rigidità della rete agenziale influendo negativamente sui prezzi delle tariffe e riducendo la competitività delle Compagnie italiane.
B) Flessibilità . Impossibilità di un pronto utilizzo di canali alternativi.
C) Concorrenza. Quanto sopra comporta una minore competitività delle Compagnie italiane nei confronti di quelle straniere: da un mercato dei servizi assicurativi a forti connotazioni domestiche, in cui si poteva operare con alti margini e bassi volumi di vendita, si sta passando ad un mercato caratterizzato da una sempre maggiore integrazione internazionale, in cui ci si dovrà accontentare di margini più bassi, da applicare a maggiori volumi di attività , anche per la concorrenza delle banche che agiscono con "ricarichi" inferiori.
Perciò, per sopravvivere, le Compagnie italiane dovranno mettere in atto ristrutturazioni e riorganizzazioni, sia a livello centrale che periferico.
Appare evidente che la nuova e più intensa concorrenza determina una ricerca di efficienza operativa da svolgersi su due fronti:

  • miglioramento (dal punto di vista normativo e soprattutto operativo) delle realtà esistenti (Agenti, Brokers);
  • adozione e regolamentazione dei cosiddetti "canali alternativi'' (consulenti finanziari, banche, ecc.).
    Un aspetto non irrilevante di questa nuova situazione riguarda il progressivo cambiamento di mentalità da parte degli utenti.
    Il cliente si presenta oggi mediamente più competente, più esigente, e di conseguenza anche più difficile da raggiungere e/o da conquistare; dovranno essere fatte delle precise scelte di campo e dovranno essere messe in atto diverse ed efficaci politiche di marketing.
    E opinione condivisa che solo alcune delle classiche leve del marketing- mix possano utilmente e liberamente essere sfruttate dal management: sono quelle connesse alle politiche promozionali e distributive.
    Lo scenario europeo presenta sostanzialmente tre cambiamenti.
    Innanzi tutto, il mercato assicurativo è cresciuto enormemente, internazionalizzandosi, e sono aumentati gli scambi tra i Paesi membri. In secondo luogo, le Compagnie di assicurazione si trovano ad affrontare nuovi tipi di rischi, nuovi prodotti finanziari nei quali si realizza una commistione tra contenuti previdenziali-assicurativi e contenuti finanziari.
    L'altro grande cambiamento consiste nell'ingresso sui mercati di nuovi partecipanti, in misura diversa a seconda dei vari Paesi, che utilizzano canali di distribuzione più economici e che coprono nicchie di mercato redditizie.
    L'insieme di questi accadimenti mette in evidenza come sia necessario, da parte delle Compagnie italiane, un processo di adeguamento ai nuovi tipi di esigenze per poter raggiungere un più elevato livello di competitività , che si rifletta sia sulla efficacia ed efficienza gestionale, sia sul progressivo aumento di soddisfazione da parte del consumatore finale.

    Riflessi sull'organizzazione
    La struttura organizzativa tipica di una impresa assicurativa italiana è quella ramificata con una marcata specializzazione funzionale (figura 1), che risulta essere incapace di soddisfare completamente i bisogni di copertura multipli, caratteristici delle crescenti esigenze del mercato.
    Viceversa, I'orientamento al mercato richiede l'integrazione della logica giuridica ed attuariale. In altre parole, un modello efficace di presenza nel mercato dell'impresa richiede primariamente la capacità di offrire servizi idonei a soddisfare un bisogno complesso di sicurezza.
    Questa spinta deriva sia da fattori di tipo strutturale, sia da una modifica profonda dell'orientamento socio-culturale dei consumatori; essa cambia di fatto la struttura dei bisogni ed il comportamento complessivo dei centri di consumo.
    Le soluzioni strutturali adottate dalle imprese che hanno realizzato un consolidato "orientamento al mercato" appaiono ispirate dalla logica divisionale, in cui diventano fondamentali unità di riferimento i centri di consumo dei servizi assicurativi (figura 2).

    Figura I - Articolazione funzionale tipica di una impresa di assicurazione.

    Figura 2 - Articolazione divisionale tipica di una impresa di assicurazione.

    Figura 3 - Struttura organizzativa di una impresa di assicurazione

    Persistono comunque diversi fattori che ostacolano l'evoluzione delle strutture organizzative (figura 3). Tra questi, in particolare, possiamo evidenziare: da un lato, I'identificazione dei "prodotti" e delle "linee di prodotto" con la sostanza della struttura per area di business o di mercato (divisioni); dall'altro, sussistono difficoltà più strettamente organizzative che riguardano i meccanismi di integrazione dei diversi momenti che qualificano la produzione e l'erogazione del servizio assicurativo. Queste difficoltà hanno determinato il profilarsi di modelli Organizzativi intermedi tra la forma funzionale e quella divisionale. Nascono così e si diffondono sempre più ampiamente ''strutture e matrici" nelle due varianti rappresentate dalle figure 4 e 5.

    Figura 4 - Struttura organizzativa di una impresa di assicurazione con articolazione periferica "a matrice".

    Figura 5 - Struttura per linee di prodotto (matrice alta)

    La formazione.
    Lo stretto collegamento fra politiche generali e formazione è la "conditio sine qua non" per affrontare i processi di cambiamento di ruolo. I risultati sono fortemente condizionati dalla "credibilità " che l'intervento riscuoterà da parte dei soggetti che ne saranno interessati.
    Gli elementi che caratterizzano nella sostanza i ruoli organizzativi sono nella maggior parte dei casi legati ai fenomeni culturali che hanno segnato l'impresa sin dalla sua nascita.
    Sinteticamente le variabili che configurano il ruolo possono essere così definite:
    1. la missione, intesa come fine istituzionale dell'organizzazione;
    2. il potere, considerato come insieme di strutture fornite della possibilità di decidere gli scopi e di indirizzare l'attività dell'organizzazione;
    3. la struttura, vista come il "disegno" formalizzato dall'organizzazione derivante dalla distribuzione del potere;
    4. le risorse, intese sia come uomini, che come disponibilità finanziarie e tecnologiche possedute dall'organizzazione.
    Queste quattro variabili condizionano il sistema dei ruoli all'interno dell'organizzazione, poichè‚ in realtà il contributo professionale non sempre si identifica nella professionalità normativa, ma risente della fattualità determinata dai mutamenti di strategia aziendale e dall'utilizzo (molte volte effettuato in modo contingente alle situazioni) del potere da parte dei soggetti.
    Il ruolo rimane comunque composto da due aree:

  • area gestionale;
  • area tecnica.
    L'ampliarsi o il restringersi di queste due aree sotto l'influsso delle quattro variabili genera la necessità di cambiamenti di ruolo nelle: conoscenze, atteggiamenti, responsabilità .
    In questo caso la formazione interviene, riprendendo una affermazione di Mario Leavitt, "riorganizzando le percezioni, e cioè le cose vecchie e nuove nel campo della percezione sono messe in reciproca relazione in modo nuovo ".
    Affinchè‚ l'intervento sia efficace è necessario in fase di analisi considerare:
    a) il perchè‚ della formazione:
    - in funzione di quali scelte di mercato;
    - in funzione di quale struttura produttiva e tecnologica;
    b) a quali soggetti è diretta:
    - le potenzialità ;
    - la resistenza al cambiamento;
    c) cosa dire e con quali metodologie.
    Un esempio di come può essere utilizzato l'intervento formativo per il cambiamento di un ruolo può essere sinteticamente rappresentato dallo schema che segue.

    Se correttamente utilizzata per facilitare il cambiamento di ruolo, la formazione genera effetti estremamente positivi nel medio-lungo periodo.
    Contemporaneamente, l'intervento formativo deve far sì che il personale coinvolto sia oggetto ed attore del processo, al fine di mettere a punto, al di là del progetto iniziale (il "come fare per"), la via ritenuta più idonea per il conseguimento dei risultati.
    La formazione dovrà individuare il punto di equilibrio tra risorse umane, vincoli finanziari e livello competitivo, esplicitando il ruolo di ciascuna unità aziendale all'interno dell'organizzazione e il livello delle prestazioni richieste per ciascun segmento di dipendente.
    Per individuare il sistema di approccio può essere interessante analizzare una matrice, derivata da quella del Boston Consulting Group, adattata all'oggetto del cambiamento da effettuarsi.

    Alto RUNNER PASSAGE
    Basso ROLLER ROUTINE

    Evoluzione della unità aziendale
    Potenzialità utilizzabile del dipendente


    Evoluzione della unità aziendale

  • ALTA = alla unità aziendale, nel periodo in esame, è richiesto un incremento del suo know-how, perchè‚ il suo ruolo in azienda si sta modificando.
    Basti pensare all'evoluzione che gli enti finanziari e amministrativi hanno avuto negli anni Settanta e alla logistica negli anni Ottanta. E' ovvio che la fase evolutiva della funzione non va riferita esclusivamente alla totalità del mercato, ma al ruolo che essa ha in azienda.
  • BASSA = il know-how richiesto all'ente è molto diffuso e utilizzato in azienda (non viene richiesto un ulteriore incremento se non quello specialistico per i responsabili della unità aziendale).

    Potenzialità utilizzabile del dipendente

  • ALTA = il dipendente ha ancora un'alta potenzialità di professionalità da utilizzare e nel contempo è disponibile ad acquistare altre parti del ruolo professionale, gerarchico, ecc.
  • BASSA = il dipendente può anche avere ancora della potenzialità professionale, ma non è molto disponibile ad acquistare altre parti del la retribuzione poichè‚ le funzioni che espleterebbe sono per lui soddisfatte in altro modo: ad esempio, da altre attività al di fuori della sfera del lavoro aziendale.

    Comportamenti consigliati

  • RUNNER. Può e deve correre.
    E' un cliente/dipendente che ha molto potenziale (può pagare un aumento di prezzo per l'incremento di una parte della sua "retribuzione") in più vuole che l'azienda gli soddisfi altre funzioni (bisogni).
  • Dare: formazione gestionale, formazione al cambiamento organizzativo e formazione al ruolo.
  • Dare: motivazioni in linea con i bisogni richiesti dal segmento di appartenenza, ma soprattutto miglioramento professionale, delega e spazio creativo.
  • Chiedere: innovazione e sviluppo della unità funzionale.

  • ROLLER. Implementa e utilizza il know-how.
    Utilizza le sue potenzialità per livellare e rendere omogenee e utilizzabili le innovazioni portate nella fase in cui l'unità aziendale era in alta evoluzione.
  • Dare: formazione gestionale e formazione al ruolo.
  • Dare: motivazioni in linea col segmento di mercato interno di appartenenza e soprattutto delega e potere gerarchico
  • Chiedere: standardizzazione e utilizzo del know-how

  • ROUTINE. Esegue e gestisce il contingente.
    Ha scarsa potenzialità , o peggio ha potenzialità ma non è possibile usarla poichè‚:
    a) le soddisfazioni di bisogni che l'azienda può dare sono già soddisfatte da altri fornitori esterni;
    b) se l'azienda gli fornisse motivazioni per un maggiore impegno, egli non sarebbe in grado di rispondere poichè‚ è già impegnato a pagare un prezzo al fornitore esterno.
  • Dare: formazione al ruolo.
  • Dare: motivazioni in linea col segmento di appartenenza ed eventualmente soddisfazioni episodiche di bisogni repressi.
  • Chiedere: esecuzione routinaria dei lavori standardizzati.
  • PASSAGE. Non si può sostare a lungo.
    Il dipendente si trova in una unità aziendale in forte sviluppo, ma ha ormai deciso di appendere al fatidico chiodo l'impegno professionale. Occorrerebbe offrire una componente di retribuzione molto allettante, ma a patto che sia disposto a pagarne il prezzo. Si tratta di una posizione critica che difficilmente può essere occupata a lungo.

    Quelli sopra esposti sono tutti metodi che cercano di evidenziare come sia possibile trasformare ruoli e posizioni per instaurare un sistema più efficace ed efficiente di gestione e di risposta al mercato, riuscendo anche a conciliare la figura del manager con quella del tecnico-professionista.

    Conclusioni Con questo contributo si è voluto mettere in evidenza come l'evoluzione ambientale del settore assicurativo debba influenzare l'organizzazione aziendale che necessita di un parziale cambiamento. La formazione vuole essere lo strumento di attuazione del cambiamento affinchè‚ questo avvenga nel modo meno traumatico possibile e risulti essere adeguato e competitivo.


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